La lavandería que dejó de cobrar por kilo

Una lavandería industrial con más de treinta años de oficio atiende a más de cuarenta hoteles en un radio de 300 kilómetros, con maquinaria de última generación. Cada mes pierde sábanas y toallas que nadie sabe dónde quedaron.

Ese fue el caso de nuestro trabajo final del Máster en Dirección y Administración de Empresas, que hice con María Eugenia Daza. Lo sustentamos esta semana y nos dieron 9 sobre 10, pero antes de contar cómo nos fue quiero contar el caso: le sirve a cualquiera que trabaje entre la tecnología y el negocio.

Por respeto a la empresa no uso su nombre. Los números sí son reales, salen de sus cuentas anuales.

Automatizada, pero a ciegas

La planta tenía lavadoras, secadoras y calandras industriales modernas, y la información vivía en papel. Las prendas se contaban a mano, el inventario no cuadraba y los hoteles no tenían dónde consultar nada.

El cobro era el de siempre: por kilo lavado. Si cobras por kilo, el cliente te compara solo por precio y cualquier competidor más barato te puede quitar el contrato.

Lo resumimos en una línea: alta madurez en la operación física, baja madurez en los datos. Los competidores locales estaban peor, y las multinacionales del alquiler textil ya rastreaban cada prenda y les vendían informes a sus clientes. Quedarse en el medio era quedarse sin defensa.

Dos caminos, y elegimos el más caro

Cada uno diseñó una alternativa. María propuso una plataforma colaborativa, un portal donde los hoteles piden servicios, reportan incidencias y hasta intercambian excedentes de ropa entre ellos.

Yo propuse identificar cada prenda con una etiqueta de radiofrecuencia (RFID), llevar esos datos a la nube y usar inteligencia artificial para anticipar el desgaste y la demanda. La de María costaba entre 15.000 y 20.000 euros, la mía 135.000.

Elegimos la más cara porque era la única que tocaba la causa del problema. La otra no se fue a la basura: el portal de María se convirtió en la puerta por donde el hotel ve sus datos, y su plan de capacitación es el que sostiene el cambio en la gente.

Para quien está empezando, esta es la primera lección: una solución barata que no toca la causa es un gasto, y una cara que la resuelve puede ser la inversión más rentable de la mesa.

El recorrido de una toalla

La solución tiene tres capas, y se entiende siguiendo una toalla desde la lavandería hasta el informe del hotel.

Cada prenda lleva cosida una etiqueta pasiva, sin batería, con un identificador único y hecha para aguantar más de 200 lavados industriales.

En los muelles de carga hay arcos lectores: pasa un carro con más de 500 prendas y en dos o tres segundos queda registrada cada una, sin sacarla ni contarla.

Los datos viajan cifrados a una plataforma en la nube que cobra solo por lo que se usa. Ahí, modelos de aprendizaje automático predicen cuándo se va a gastar una prenda y cuánta ropa va a necesitar cada hotel en temporada alta.

El mismo sistema genera los informes de sostenibilidad que los hoteles ya les exigen a sus proveedores, y que hoy alguien arma a mano o no arma.

Para probar la idea fuera del papel construí un simulador que emula las lecturas de los arcos y actualiza en tiempo real el panel del hotel y el de la lavandería. Todavía no es el producto, pero responde la primera pregunta de cualquier director de operaciones: ¿esto se puede ver?

Del kilo a la suscripción

Las etiquetas y la nube son el medio. El cambio de fondo está en lo que la lavandería puede empezar a cobrar.

La primera fuente es el alquiler inteligente de ropa, una tarifa por prenda gestionada con los equipos incluidos y contratos de varios años. La segunda es una suscripción a la plataforma, donde el hotel ve su inventario en vivo, recibe predicciones y descarga sus certificados de sostenibilidad.

Para la lavandería son ingresos recurrentes que no dependen del precio del kilo. Para el hotel es una herramienta que usa todos los días, y por eso mismo le cuesta abandonarla: la lavandería pasa de proveedor que se compara por precio a socio tecnológico.

Los números, y el error que corregimos

Un MBA no te deja enamorarte de una idea sin pasarla por la calculadora. El modelo va a tres años y antes de impuestos.

La inversión inicial es de 135.000 euros: 45.000 para la plataforma, 25.000 para arcos y lectores y 65.000 para etiquetas.

El retorno viene por dos lados. Uno son 38.400 euros al año que se dejan de perder en prendas extraviadas, el 20 % de los 192.019 euros de aprovisionamiento, en línea con el 15 a 20 % que reporta la industria del RFID para hoteles. El otro es una suscripción que crece de 30.000 a 50.000 y a 70.000 euros, y a todo eso se le restan unos 22.000 euros al año de operación en la nube.

Con una tasa de descuento del 8 %, el valor actual neto da 32.255 euros, la tasa interna de retorno 19,5 % y el retorno simple a tres años 46 %.

Y aquí está lo que más aprendí. El documento que entregamos decía que la TIR era del 20,85 %, y preparando la defensa rehice el cálculo línea por línea: con esos flujos, al 20,85 % el valor actual neto da negativo. La tasa correcta era 19,5 %.

La conclusión no cambiaba, y aun así llegamos a la sustentación con el cálculo corregido y verificado en un anexo. Un error pequeño que encuentras tú es rigor, el mismo error encontrado por el tribunal pone en duda todo lo demás.

La pregunta del entorno económico

El tribunal nos preguntó por el entorno económico global y cómo afectaría al proyecto. Era la pregunta correcta, porque este negocio vive del turismo: si cae la ocupación hotelera baja el volumen, y una suscripción es de lo primero que un hotel recorta.

Si el dinero se encarece, también sube la rentabilidad que se le exige al proyecto. Por eso pesa más la sensibilidad que el valor actual neto: el proyecto sigue siendo viable con cualquier tasa de descuento por debajo del 19,5 %, con un ahorro del 13,5 % en lugar del 20 %, o si los hoteles pagan solo el 75 % de las suscripciones proyectadas.

Para no apostar los 135.000 euros de una vez, la propuesta arranca con una prueba en pocos hoteles piloto. Primero se mide si de verdad pagan, y después se compromete el grueso de la inversión.

Cómo nos preparamos

Nos dieron 9 sobre 10, y el tribunal destacó la presentación, la síntesis y el manejo del tiempo: teníamos 25 minutos y usamos 25 minutos exactos.

Eso salió de ensayar. María y yo hicimos la presentación completa tres veces, nos grabamos, nos escuchamos y nos corregimos, y estudiamos mucho más de lo que cabía en las diapositivas pensando en lo que nos podían preguntar.

Nos repartimos la exposición: ella el contexto, el diagnóstico y la elección de la solución, yo la tecnología, el modelo de negocio y los números. Cuando uno dudaba, el otro estaba ahí.

Me llevo tres lecciones, y sirven igual a un director, a un ingeniero o a alguien en su primer empleo.

La primera: la tecnología se justifica por el modelo de negocio que habilita. Las etiquetas y la nube costaban 135.000 euros, y lo que cambiaba la empresa era dejar de cobrar por kilo.

La segunda: un número se defiende con su rango. «32.255 euros» convence menos que «sigue siendo viable aunque los hoteles paguen un 25 % menos».

La tercera: veinticinco minutos exactos no son suerte, son tres ensayos, una grabación incómoda y alguien al lado que te dice la verdad.

Gracias a María por el trabajo en equipo, y a Paola Villasmil por dirigir el trabajo.

¿Tu empresa sigue cobrando por kilo, o ya está vendiendo algo que el cliente no quiera dejar?